Key-Account-Controlling im Marketing für IndustriegüterLIT Verlag Münster, 2004 - 309 Seiten |
Inhalt
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E Beurteilung des KeyAccountManagements als Strukturierungsform der Aufbaltorganisation | 70 |
KeyAccountControlling | 87 |
A Ziele des KeyAccountControlling | 89 |
B Aufgaben des KeyAccountControlling | 98 |
C Strategisches KeyAccountControlling | 110 |
D Operatives KeyAccountControlling | 155 |
E Organisation des KeyAccountControlling | 191 |
F Berichtssystem des KeyAccountControlling an die Unternehmens Instanzen | 197 |
B Controllingkonzept | 32 |
KeyAccountManagement | 39 |
A Ziele des KeyAccountManagements | 43 |
B Aufgaben des KeyAccountManagements | 52 |
C Kompetenzen und Verantwortung des KeyAccountManagers | 62 |
D Organisationsformen des KeyAccountManagements | 63 |
A Anreizsysteme | 211 |
B KeyAccountBerichtswesen als Kontrollinstrument fllr das KeyAccountManagement | 246 |
C Organisation des KAMC | 260 |
Literaturverzeichnis | 269 |
Häufige Begriffe und Wortgruppen
Absatzwirtschaft Account Management Aktivitäten Analyse Anbieter Anlagengeschäft Anreizsysteme Aufgaben aufgrund Aufl Balanced Scorecard Bedeutung Beiträge zum Marketing-Management Berichtswesen Berlin Betriebswirtschaft Beurteilung Bewertung Bezugsobjekte Business controller magazin Controlling Controlling mit Kennzahlen Deckungsbeiträge Deckungsbeitragsrechnung Diller Effizientes Eigene Darstellung Einzelkosten Entscheidungen Entwicklung Erfolgspotenziale fixer Kosten Frankfurt am Main Führung Führungskräfte Gallen Geschäftsbeziehungen Geschäftsbeziehungsmanagement Grochla Grundlagen Handwörterbuch hohe Homburg Horváth Hrsg Industriegütermarketing industriellen Informationen Informationssysteme Instrumente internen Investitionen Investitionsgütermarketing KAMC Keuper Key-Account Key-Account-Controlling Key-Account-Management Key-Account-Manager Kleinaltenkamp Köhler Konzepte Koordination Kosten Kunden kundenbezogenen Kundenbindung Kundendeckungsbeitragsrechnungen Kundenlebenszyklus kundenorientierten Kundenwertes Kundenzufriedenheit Küpper Landsberg/Lech langfristigen Layer Leistung Lieferanten M./Plinke Manager Marketing Marketing-Controlling Markt marktorientierten Maßnahmen Matrixorganisation Meffert Mitarbeiter München muss Nutzwertanalyse operativen Organisation Planung und Kontrolle Plinke potenziellen Produkte Produktmanagement Prozesskostenrechnung Rahmen Rechnungswesen Reichmann Reinecke relevanten Risiken S./Tomczak Schlüsselkunden Sicherung Sidow sowie Steuerung Strategisches Controlling Strategisches Management Stuttgart T./Dittrich Thexis Umsatz Unternehmen Unternehmensführung Vertrieb Wettbewerb Wettbewerbsstrategie Wettbewerbsvorteile Wiesbaden zfbf Ziele
Beliebte Passagen
Seite 28 - Controlling ist - funktional gesehen - dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.
Seite 29 - Koordinationsaktivitäten (...), die im Rahmen der gegebenen Systemstruktur zur Problemlösung sowie als Reaktion auf .Störungen' stattfinden und in einer Aufrechterhaltung sowie Anpassung der Informationsverbindungen zwischen Teilsystemen bestehen
Seite 9 - Grundlagen des Marktprozesses, in: Kleinaltenkamp, M. /Plinke, W. (Hrsg.): Technischer Vertrieb, 2.
Seite 223 - Odiorne, GS MBO II: A system of managerial leadership for the 80s. Belmont, CA: Fearon Pittman, 1979.
Seite xxviii - USA United States of America usw. und so weiter uU unter Umständen uvm und vieles mehr v.
Seite 134 - is the process of separating a market into groups of customers, prospective customers (prospects), or buying situations such that the members of each resulting group are more like the other members of that group than like members of other segments.
Seite 26 - Controller leisten begleitenden betriebswirtschaftlichen Service für das Management zur zielorientierten Planung und Steuerung. Das heißt: Controller sorgen für Ergebnis-, Finanz-, Prozess- und Strategietransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.
Seite 190 - Summe Umsatz pro Periode / Summe aller produktbezogenen, auftragsbezogenen und direkt kundenbezogenen Einzelkosten der Periode Je größer der KDB desto größer die Mittel, die dieser Kunde bereitstellt, um nicht durch diesen Kunden verursachte Kosten zu decken, desto größer die Bedeutung dieses Kunden. Deckungsbeitragsanteil des Kunden DB dieses Kunden pro Periode / Gesamtdeckungsbeitrag pro Periode Je größer der Deckungsbeitragsanteil, desto bedeutender ist der Kunde Deckungsbeitragsposition...
Seite 100 - S. (2000), Wertorientiertes Relationship Marketing: Vom Kundenwert zum Customer Lifetime Value, Die Unternehmung, 54, 3, 167-187.
Seite 276 - Erfolgsgrößen im internen Rechnungswesen aus der Sicht der Absatzpolitik, in: Domsch, M. et al. (Hrsg.): Unternehmenserfolg - Planung - Ermittlung Kontrolle. Wiesbaden l988, S.